Kepemimpinan Holistik

Kata pengantar

Tujuan artikel ini adalah untuk menyajikan model kepemimpinan yang terintegrasi. Saya menyebut ini Kepemimpinan Holistik, yang didasarkan pada premis bahwa kita masing-masing harus berjuang sepanjang hidup kita untuk menjadi individu yang terpusat yang mampu secara efektif menggunakan empat komponen utama kepemimpinan. Yang penting adalah untuk memahami pentingnya keseluruhan dan hubungan antar komponen dan elemennya.

Pendekatan saya tidak berfokus pada kepemimpinan yang setara dengan posisi dalam organisasi (yaitu manajemen), tetapi lebih kepada membicarakannya sebagai penduduk di masing-masing dan setiap orang dari kita. Penting bahwa setiap diskusi tentang kepemimpinan diintegrasikan dengan pembelajaran individu, tim dan organisasi. Meskipun seorang pemimpin yang efektif harus dapat menyesuaikan gayanya dengan keadaan dan orang-orang yang dipimpinnya, ini juga harus dilakukan dalam konteks yang lebih besar dari budaya belajar.

Jadi apa itu budaya belajar? Mengutip Peter Senge (Disiplin Kelima), budaya belajar ada ketika orang berkolaborasi untuk menciptakan masa depan mereka sendiri. Dari perspektif saya, ini berarti bahwa kepemimpinan harus dibagi jika ini memang terjadi, dan bahwa orang-orang harus terus bekerja untuk menjadi pemimpin yang holistik.

Mengapa Semua Repotnya?

Peran yang dimainkan orang (manajer dan staf) dalam organisasi saat ini telah menjadi jauh lebih dinamis. Mereka menghadapi kompleksitas yang lebih besar di lingkungan kerja mereka sebagai akibat dari kebutuhan klien yang berkembang dan lebih canggih; tumbuh interdependensi dalam ekonomi global; perubahan teknologi; mengubah struktur organisasi dan proses kerja; populasi yang menua, dan tekanan fiskal. Bagi mereka yang berada dalam posisi manajerial, individu-individu ini tidak hanya harus dapat menanggapi kebutuhan, nilai dan aspirasi staf mereka, mereka juga harus mengantisipasi perubahan di masa depan.

Untuk membantu organisasi mereka berkembang dalam ekonomi dan masyarakat yang berubah dengan cepat, setiap orang harus mempraktikkan beberapa bentuk kepemimpinan. Sementara bekerja dalam cara kolaboratif dengan rekan kerja adalah kunci untuk membantu organisasi mereka berhasil di abad 21, meningkatkan kepemimpinan pribadi seseorang sangat penting, dan ini membutuhkan penemuan diri dan kesadaran diri.

Dalam bukunya Principle Centered Leadership, Stephen Covey menekankan pentingnya orang mencapai keseimbangan dan kepuasan yang lebih besar dalam hidup mereka dengan mengikuti prinsip yang benar. Melakukan hal itu memberi orang dasar untuk semua keputusan harian mereka. Dari perspektif kepemimpinan, ini sangat penting karena menanamkan rasa kepengurusan, elemen penting dalam kepemimpinan yang efektif. Seperti yang dinyatakan oleh Covey:

Ketika orang menyelaraskan nilai-nilai pribadi mereka dengan prinsip-prinsip yang benar, mereka dibebaskan dari persepsi lama. Salah satu ciri pemimpin yang otentik adalah kerendahan hati mereka, yang jelas dalam kemampuan mereka untuk melepaskan kacamata mereka dan memeriksa lensa secara obyektif, menganalisis seberapa baik nilai-nilai, persepsi, keyakinan, dan perilaku mereka sejajar dengan prinsip-prinsip "utara sejati".

Kebutuhan tidak pernah lebih besar bagi para pemimpin - di semua tingkatan - yang mampu berfungsi secara efektif dalam organisasi di mana keragaman dan kesalingtergantungan telah menjadi dua kekuatan besar namun saling bertentangan. Ini membutuhkan perilaku baru bagi para pemimpin jika mereka ingin berhasil dalam lingkungan baru dan kompleks ini. Sekarang mari kita lihat model yang saya sebut Pemimpin Holistik: Empat Komponen Elemen Utama Mereka.

Model Kepemimpinan Holistik

Catatan: Silakan kunjungi situs web saya (lihat kotak sumber daya di bagian akhir artikel ini) untuk melihat diagram model. Klik tombol 'Kepemimpinan Holistik'

Pada intinya adalah Centered Individual, yang mewakili orang yang telah mencapai tingkat kenyamanan dan kompetensi yang tinggi dengan empat komponen kepemimpinan utama. Seseorang mungkin lebih suka melihat orang yang berpusat sebagai orang yang mencapai keseimbangan. Itu bagus, asalkan dipahami bahwa keseimbangan tidak berarti menggunakan empat komponen dalam ukuran yang sama. Sebaliknya, individu yang berpusat mampu mengubah perilaku kepemimpinannya dengan mulus untuk memenuhi kebutuhan para pengikut dan rekan kerjanya di bawah serangkaian situasi tertentu.

Karena kepemimpinan tidak ada kecuali ada pengikut, dapat dipastikan bahwa pada inti masalah yang menuntut perhatian pemimpin adalah orang. Model ini dibuat dengan orang sebagai batu penjuru. Selain itu, ia menghormati kebutuhan akan kepemimpinan formal, manajerial dan kepemimpinan informal, bersama. Keduanya diperlukan untuk mendukung satu sama lain di zaman ketidakpastian, paradoks, dan kecepatan.

Pengajaran

Banyak yang telah ditulis tentang perlunya para pemimpin untuk menjadi pelatih dan mentor. Ini memang penting untuk efektivitas mereka. Tetapi Pengajaran, sebagai komponen kepemimpinan kunci, lebih luas, mencakup organisasi pembelajarankonsep. Beberapa penulis telah menggunakan ungkapan Organisasi Pengajar di tempat organisasi pembelajaran. Mengajar menjadi tanggung jawab semua orang dalam organisasi. Itu dimulai dari dalam. Ini adalah pencarian untuk penguasaan pribadi: untuk terus berusaha meningkatkan diri, dan pada gilirannya untuk berbagi dengan orang lain. Pada intinya, kita menjadi pelayan untuk mengajar, karena ini terlihat dalam organisasi sebagai sangat dihargai dan diperlukan untuk keberhasilan jangka panjangnya.

Untuk menjadi "guru" berarti bersikap terbuka, baik untuk penemuan diri maupun pandangan dan umpan balik dari orang lain. Refleksi dan penyelidikan sangat penting jika ini terjadi, karena tanpa mereka kita tidak dapat memperlambat diri kita cukup untuk mengeksplorasi makna dan kemungkinan baru. Mengajar sangat penting untuk kepemimpinan formal dan informal yang efektif.

Mengarahkan

Komponen ini sangat penting bagi mereka dalam manajemen, terutama di tingkat senior. Kami membaca dalam literatur manajemen bagaimana manajer harus memiliki unsur-unsur kunci tertentu. Mereka harus visioner dan strategis, tetapi juga memiliki rasa urgensi yang mendesak untuk bergerak maju. Lebih jauh lagi, mereka harus berorientasi pada hasil, dan untuk mencapai ini berarti bahwa mereka harus mampu memobilisasi orang.

Bahwa kelima elemen ini penting untuk kepemimpinan formal yang efektif tidak dalam perselisihan. Tapi bagaimana dengan orang-orang di posisi manajerial menengah, belum lagi staf? Sedikit yang telah ditulis tentang perlunya orang-orang di tingkat menengah dan bawah dalam organisasi untuk mengembangkan keterampilan mereka untuk lima elemen ini. Namun, mereka adalah keterampilan penting untuk mendapatkan jika kita ingin melihat perubahan dalam budaya kepemimpinan dalam organisasi.

Peter Senge menjelaskan bahwa ada tiga tipe pemimpin utama dalam organisasi. Manajer senior adalah satu kategori. Banyak yang telah ditulis di grup ini. Kategori pemimpin kedua adalah manajer garis depan, yang Senge katakan adalah yang paling penting dalam suatu organisasi karena mereka terhubung setiap hari dengan staf. Dan yang ketiga adalah apa yang dia sebut Pemimpin Jaringan, atau apa yang orang lain sebut Pemimpin Pemikir.

Ketiga kategori pemimpin harus berinteraksi karena masing-masing memiliki kekuatan tertentu. Manajer lini depan, sayangnya, belum mendapat perhatian yang cukup dalam organisasi, sehubungan dengan peningkatan kemampuan kepemimpinan mereka. Dalam hal model Kepemimpinan Holistik, manajer lini depan perlu memastikan bahwa mereka mengembangkan komponen pengarahan, karena mereka adalah orang-orang yang memiliki posisi terbaik untuk memobilisasi staf mereka. Tetapi ini berarti bahwa mereka harus visioner dan strategis, serta berorientasi pada hasil.

Pemimpin jaringan adalah penanam benih, menabur ide dalam organisasi mereka dan menyatukan orang. Interaksi mereka dengan manajer lini depan sangat penting, dalam hal pembagian pengetahuan dan gagasan timbal balik. Dan mereka memainkan peran kunci dalam mempengaruhi manajemen senior. Pemimpin jaringan juga harus mengembangkan unsur-unsur yang terkandung dalam komponen pengarahan jika mereka ingin meningkatkan efektivitasnya.

Oleh karena itu, penting bagi kita untuk memikirkan kembali asumsi-asumsi kita tentang komponen kepemimpinan yang mengarahkan. Asumsi ini berorientasi pada kekuatan dan otoritas dan di mana mereka ditempatkan dalam organisasi. Jika kita benar-benar ingin melihat organisasi kita berevolusi untuk merangkul pembelajaran kolaboratif dan kepemimpinan bersama, maka kita perlu melepaskan beberapa kepercayaan tradisional kita pada kepemimpinan.

Berpartisipasi

Ini membawa kita pada aspek partisipatif kepemimpinan. Tidak masalah ekspresi apa yang digunakan: kepemimpinan bersama, kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan pasca-heroik, kepemimpinan keliling, dll. Intinya adalah bahwa komponen kepemimpinan ini sangat penting untuk membantu organisasi menciptakan budaya pembelajaran yang didasarkan pada pembagian kekuasaan, inklusi, pendaftaran, penyelarasan, kolaborasi, dan komitmen.

Banyak yang telah ditulis tentang kepemimpinan partisipatif. Baik di sektor swasta maupun publik, hal ini didukung oleh manajemen senior sebagai cara baru untuk bekerja sama. Namun, apa yang dikatakan di depan umum sering tidak dilakukan. Ini berlaku tidak hanya untuk manajemen tetapi juga staf. Memodelkan perilaku yang diinginkan yang menyertai bentuk kepemimpinan ini sangat penting untuk keberhasilan akhirnya. Pemimpin jaringan, misalnya, harus mempraktekkan unsur-unsur yang terkandung dalam kepemimpinan ini. Staf juga perlu belajar bagaimana berkolaborasi dan bagaimana menemukan kesamaan ketika konflik muncul.

Beberapa waktu yang lalu, saya membaca sebuah artikel yang berbicara tentang kolusi diam-diam di mana karyawan sering terlibat untuk melindungi batas-batas fungsional mereka. Secara khusus, orang mengikuti norma-norma yang tidak diucapkan berkenaan dengan tetap berada di luar pekerjaan satu sama lain. Ketika norma-norma ini tidak diikuti, konflik biasanya muncul. Konsekuensinya adalah "penyemenan" perilaku dan praktik dalam organisasi. Ketika perubahan besarInisiatif diperkenalkan, manajemen senior menjadi frustrasi oleh silo kaku yang telah didirikan di antara kelompok-kelompok fungsional, dan yang pada gilirannya berkontribusi pada perlawanan terhadap upaya perubahan.

Berpartisipasi adalah komponen yang sangat penting dari kepemimpinan holistik karena memberikan saluran untuk melepaskan potensi orang. Sekali lagi, ini penting bagi mereka yang berada di posisi manajerial senior dan front-line, dan juga bagi mereka yang berusaha memainkan peran kepemimpinan informal.

Pengasuhan

Komponen kepemimpinan holistik ini adalah sesuatu yang baru mulai menerima perhatian. Itulah yang disebut beberapa pihak sebagai aspek kepemimpinan "lunak". Karena sangat berorientasi pada hubungan dan dimensi manusia, itu tidak mudah dikuantifikasi. Selain itu, pengasuhan merupakan bidang yang secara tradisional belum menjadi bagian dari pola pikir kepemimpinan heroik, dan yang didominasi oleh laki-laki.

Kemampuan untuk menunjukkan empati sangat penting untuk meningkatkan kepemimpinan kita. Menjadi sarana empati untuk dapat menempatkan diri di sepatu orang lain, atau kerangka acuan. Stephen Covey, dalam bukunya The 7 Habits of Highly Effective People, berbicara tentang kebiasaan Seek pertama untuk memahami, kemudian dipahami. Ini adalah kebiasaan yang sulit untuk dipelajari karena itu mengharuskan kita untuk mendengarkan dengan seksama orang lain dan untuk benar-benar memahami sudut pandang mereka, sambil menahan diri dari berbicara sendiri.

Meningkatkan kemampuan kita untuk berempati pada gilirannya akan meningkatkan kemampuan komunikasi kita. Menciptakan percakapan yang bermakna, atau dialog, sangat penting jika organisasi ingin meningkatkan kemampuan kolektif mereka untuk belajar. Tetapi tantangan untuk ini adalah keragaman yang tumbuh dalam organisasi. Pemimpin holistik mampu melihat nilai dalam berbagai kebutuhan, keinginan, keyakinan, harapan, kepribadian, latar belakang, jenis kelamin, warna, usia, dll. Mampu melihat dari perspektif sistem manfaat yang dibawa oleh keberagaman ke organisasi, dan di Belok mempengaruhinya dengan cara berpikir ke depan, adalah aset kepemimpinan yang kuat.

Ini mengarah pada penciptaan obligasi dalam organisasi. Pemimpin holistik telah berkontribusi dalam menciptakan jejaring hubungan, terlepas dari tantangan dalam menangani keragaman dalam organisasi yang menghadapi perubahan yang tak henti-hentinya. Obligasi ini, pada gilirannya, mendukung pembelajaran kolaboratif dan penciptaan budaya pembelajaran.

Pemimpin holistik memahami dan memperhatikan kebutuhan untuk mengembangkan segitiga roh, pikiran, dan tubuh. Tanpa latihan sehari-hari dari ketiga bagian yang sama pentingnya ini, sulit untuk mencapai tingkat kesehatan pribadi yang tinggi. Seperti halnya penguasaan pribadi, kesehatan pribadi dimulai dari dalam. Tetapi pemimpin holistik juga berusaha untuk membantu rekan kerjanya (dan staf) meningkatkan kesadaran mereka tentang elemen penting dari kepemimpinan pengasuhan ini. Sebagai contoh, pemimpin jaringan menabur "benih kesehatan" dalam organisasi sebagai cara untuk membantu organisasi menciptakan tempat kerja yang lebih sehat: secara spiritual, intelektual, dan fisik.

Bungkus

Saya telah mencoba dalam artikel ini untuk menyajikan model kepemimpinan terpadu yang sederhana dalam desain namun rumit dalam praktiknya. Keempat komponen model pemimpin holistik tidak terpisah tetapi agak saling bergantung. Ketika melihat satu bagian dari model, dengan cepat terlihat adanya tautan ke bagian lain. Dan ini adalah bagaimana kita perlu mendekati kepemimpinan: dengan memahami jaringan hubungan di antara banyak elemen. Jika kita mengambil pendekatan bahwa keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya, maka kita akan mendapat manfaat dari sinergi yang muncul ketika kita bekerja untuk menjadi pemimpin yang holistik.